2009年6月に開始したこのブログ、ゆったりと続けてきましたが、

そろそろお役目も終えた気がします。

ただ、ホーケンが『祝福を受けた不安』で提示した問題が解決されたわけでは

なく、経済も社会も政治も、そして文化も、いま新しいパラダイムを求めて

模索中な状態は、むしろ（ホーケンが本書を出版した）2007年に比較すると

ますます混迷を深めている、そんな気もします。

しかし、ぼくはホーケンと同じ哲学を持っています。

つまり、「すべては良き流れへ向かっている」。

何が起ころうと、思いがけない事件が起ころうと、おさまるべきところに

おさまるし、自然は人間が思う以上に回復力を持っている。

史上最悪と言われるメキシコ湾の原油流出事故の原油も、

原因は特定できないまでも、事実として、消えつつあります。

目線を高く希望を持ちながら、一方、できることは地道にコツコツ実践する。

この姿勢を忘れずに、いきたいと思います。

しばらくのちに、このブログはアーカイブへ移設します。

長くご愛読いただきまして、そして参加いただきまして、ありがとうございます。

阪本啓一

島田さん　前記事へのコメントありがとうございます！

企業の存在理由は、鉱石や農作物などの資源を　アイデアによって

社会に寄与する価値へと転換することです。

つまり、企業が企業として存在できるのはアイデアによってであり、

鉱石など自然資本によってではありません。

鉱石は、大切な預かりものです。

地球から「預かった」ものであるなら、きちんとお返しする義務がありますよね。

ビジネス1.0の企業姿勢は、地球からお預かりした資源を、汚染して返すと

いうとんでもない不義理をしていたわけです。

この企業の存在理由からしても、企業の目的をしっかり定める、再定義し直す

必要がある時期にきている、そう考えています。

はるかな昔、1973年に、ドラッカーはこう書いている。

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彼らが（阪本註：マネジメント）利益の機能について無知であるかぎり、

すなわち彼らが利潤動機なるものについて考えかつ論じているかぎり、

社会的責任について合理的な意思決定を行うことも、それを組織の

内外に対して説明することもできない。

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『マネジメント』上巻　p.396　上田惇生氏訳より引用　以下同様

ここでいう「利益の機能」とは次のようなものである。

3つある。

(1)  事業の継続に伴うリスクをカバーする

(2) 雇用を創出する

(3) イノベーションを行い経済発展の担い手となる

さらに、利益計画は無意味な常套句となっている利潤最大化について

の計画ではなく、利益の必要額についての計画でなければならない。

この場合の利益は目標ではなく条件である。

さらに、制約でもある。

このことは、マネジメントがCSRについて検討する時には、自社にとっての利益の意味

を見据える考察から始めなければならないことを教えてくれている。

また、経済的な能力をわきまえずに、負担しきれない社会的責任を果たそうと

するのは、むしろ無責任であり、能力の限界を知らない無知とすら言える。

CSRへの、新しい視点をもらった。

アメリカの週刊誌『The Nation』バックナンバーを読んでいたら、

新作ドキュメンタリー「Capitalism」についてのインタビューを

受けている。なかなか鋭いインタビュアーだな、と思って読み進めていたら

ナオミ・クラインだった。彼女は反グローバリズムの旗手として舌鋒鋭い

カナダ出身の反骨ジャーナリストである。

ニューヨーク時代、ナオミの『NO　LOGO（邦訳　ブランドなんか、いらない）』原書表紙のかわいさ

（子どもの写真）に惹かれて入手したものの、一読、こりゃ危険な(笑)本やんけ！　と驚いた

記憶がある。

しかし、ムーアもナオミも、資本主義を単純化し過ぎている気がしてならない。

彼女たちは、資本主義を決定づける要素を「ウォールストリートに代表される

資金」だけにフォーカスしているけれど、そうじゃないだろう。

もちろん、人間の強欲も重要なポイントだが、これも決定打とはなりえない。

どんな経済制度であろうと関係なく「人間は強欲だ」という論は成立するからである。

時代は既にポスト資本主義社会に入っていて、その中で決定的に重要な要素は

資金ではなく、生産設備でもなく、土地でも労働ですらない。知識だ。

知識こそが繁栄の基礎なのに、この点が完璧に欠落している。

あれ？　どうしてこのブログにこの内容を書いているのだろう？(笑)

そうだ、ポスト資本主義社会における企業と環境問題の関係は、

知識の側面からアプローチしないと、解にはたどり着けないということが

言いたかったんだ。

一つの組織に一つの目標。

マネジメントの原理原則であり鉄則である。

ところが、環境保護の話になると、一つの組織が複数の目標を抱えていることが多い。

その点、NPOやNGOは明確である。一つの組織は一つの目的しか持たない。

ワイザーアース（→クリック！）を見ればよくわかる。

しかし、営利組織であるところの企業が「地球にやさしい活動」という時、

「あれもこれも」と　まるでファミレスのグランドメニューのように盛り込むのは

実のところ、本気に取り組む気がないからではないか？

いや。

善意に解釈しよう。

日本人は真面目だから、「あれを入れるならこれも」と、盛りだくさんにしてしまう

のだろう。

また、基本、「環境」にリンクする活動をする組織はこの、「ファミレスメニュー・シンドローム」

に陥りがちだということを指摘したい。

一つの組織に必要なものは、一つの目標である。

あらためて。

昨日We Are The Worldのことを書いたと思ったら中島明さんから

日本でも今度の土曜日にハイチ救援ライブが開催されるお知らせを

いただいた。

ぼくはコンサルタント養成講座なので参加できないのだけれど、

情報シェアさせていただきます。

■イベント名

緊急開催！ハイチ救援チャリティライブ（→クリック！）

Hope For Haiti Now From Shimokita, Tokyo

■日時

2月20日（土）12:30～14:30　開場11:30　開演12:30

■場所

下北沢４４０（→クリック！）

下北沢駅南口徒歩5分（小田急線・京王井の頭線）

■概要

1月23日にアメリカで行われたチャリティイベント「Hope for Haitinow」の想いを受け、

東京・下北沢で行われるハイチ救援のためのチャリティイベント。

ランチ付のライブに参加するだけで、ハイチ救援のためのチャリティに貢献できます。

普段はチャリティや募金に少しハードルを感じるという方も、

ランチがてら、ライブがてらに、気軽にご参加頂けるイベントです。

今回の趣旨に賛同してくれたミュージシャンによるライブとランチ（１ドリンク付）で

土曜日の休日をお過ごし下さい。

当日は現地ミニレポートやチャリティ物販も予定しています。

■Charge　2,000円

※ランチ（１ドリンク付）、ミュージックチャージ、ハイチ義援金含む

※収益金の全額をハイチ救援を目的として、

特定非営利法人「ピースウィンズジャパン」に寄付いたします。

■出演予定ミュージシャン

高森ゆうき、橋本康史、山口愛、他

お問い合わせ、申し込みはこちらへ（→クリック！）

オリンピック開会式で披露された

We Are The World 25 :For Haiti（→クリック！音が出るのでご注意を）

歌の力というものをあらためて感じた。

人間の根源的な　深い何かに

歌は訴えかけてくる。ダンスもそうなんだろね。

運動にもさまざまあるが、あらためて、歌によるムーブメント

素晴らしいと思いました。

2009年も大みそか。

少しずつ書き継いできたこのブログ、来年もゆっくりとではあっても

つづけていきます。

今年はデフレに見舞われた一年でした。

ただ安ければいいだろう、という開き直りの、マーケティング不在、理念不在の

ビジネスが大きな顔をした一年。

でも、そんな中でも、「徳は本なり、財は末なり」の背骨を揺るがせない

ビジネスは顧客から支持され、順調に利益をあげています。

鎌倉シャツ（→クリック！）なども、その一例ですね。

創業者貞末さんは昨今の「ただ安いだけ」のアパレルの流れに

「そういう企業が生き残るのでしょうか」と疑問を呈して

おられます。全く同感です。

「徳は本なり、財は末なり」

本末が転倒してしまったビジネス世界に、徳をもたらす。

『論語と算盤』の精神を取り戻す。

若い経営者たちにも、この気運が高まってきているのは、とても良い

流れだと思っています。

思えば、環境問題は、煎じつめていくなら「徳」の問題になります。

罪は金銭にあらず。

罪は商売にあらず。

罪は徳の不在にある。

「お金を儲けて、何がいけないんですか？」

と開き直った投資家に欠けていたもの、それこそが

「徳」というものでしょう。

2010年のビジネス界に徳や道が戻ることを祈念して、一年のしめくくりと

したいと思います。

皆さん、良いお年をお迎えください。

現在の日本のハイパーなデフレ、わかりやすく言うと

超・貧乏な経済になってしまった原因の大きな一つは

ユニクロ、ドンキ、イオンなどをはじめとする企業が競って

安くしている超安値衣料じゃないのか？

彼らが売っている価値はマーケティング的に言うと

ジーンズやらフリースやらスーツではなくて、「価格破壊」

である。昭和40年代に同じように「価格破壊」を売りにして

快進撃した大手スーパーの末路を見れば明らかなように、

「価格破壊」戦略で持続可能な経営をした事例はマーケティング史上

一つもない。

「エブリデー・ロープライス（毎日が特売日）」をブランドの約束

にして成長してきたウォルマートも、いまや「Save money, Live better」

へと変更している。

そこには、ここ10年以上、環境関係のNGOの標的に遭い続けて

きた結果、世界一多いトラックの輸送効率を3倍に高めたり、

100％再利用エネルギーに

したり、店のゴミを廃棄物ゼロエミッションシステムにしたり、

という環境フレンドリー

な企業姿勢のにおいが感じられる。

安売り衣料を買っている生活者自身はどうかというと、

みな収入が減り、聞けば、四人家族の

食費が月1万円台という家庭もあるという。

これはどう見ても、既に貧困家庭であって、

そしてこの家庭は決して特別な家庭ではなく、

普通の会社員なのである。

おかしくないか？

富の一極集中をもたらす現在の日本のデフレ。

企業活動に既存の価値の破壊はつきものだが、

しかし、「創造的破壊」でありたいものだ。

しかも、「JOYやWOWを生み出す創造」で

ありたい。

破壊だけというのは、企業の社会的使命

から鑑みても、淋しい。

（前項のつづき）

さて、60人の化学エンジニアたちは4つのグループに分かれて、

それぞれの宇宙船アイデアを出した。

中でも一つの宇宙船は、長い滞在時間（100年だ！）を快適に過ごせる

飛びぬけて素晴らしい案に満ちていた。

よくあるのは、古今の名画のDVDや本をもっていく、というものだが、

彼らは、乗客の構成を吟味した。アーティスト、ミュージシャン、俳優、

作家を入れよう。

これによって、文化をただ消費するだけではなく、創造しながら宇宙を飛べるのだ。

また、有用か、有用でないか、というものさしではなく、さまざまな雑草を多品種

用意した。それによって、土壌を豊かにし、表面にミネラルをもたらすことができる。

（p.332-333）